La innovación es una necesidad constante

Los beneficios de una innovación no son inquebrantables. Gran parte de las innovaciones (en producción, distribución, tecnología, entre otras) pueden ser fácilmente copiables. En Colombia, cuando la Superintendencia de Industria y Comercio estableció que el cambio (o “vueltas”) en los supermercados debía ser exacto (antes siempre se aproximaba a favor del supermercado), estas tiendas se pusieron en aprietos. No existían las monedas ni denominaciones suficientes para regresarle al cliente los 13 pesos de cambio; tenían que darle 50 pesos (la moneda de menor denominación en ese momento).

Para evitar “perder” ese dinero, un supermercado (Carulla) diseñó un modelo innovador: en vez de regresarle ese dinero al cliente, ¿qué tal si lo donara a una obra benéfica? Así, desde el 2001, las “vueltas” de miles de clientes han servido para construir 106 casas a familias de bajos recursos a través de la organización religiosa “Minuto de Dios”. Era un ganga: los clientes se sentían bien al aportar a una causa y Carulla solucionaba su problema. Este fue un elemento diferenciador que revolucionó la forma tradicional de hacer donaciones y posicionó a la marca dentro de las organizaciones socialmente “sensibles”. Pero este sistema muy rápidamente fue adoptado por la competencia. Lo que en un momento fue un elemento diferenciador ahora era una práctica común en el sector.

Otro ejemplo en ese sentido son los programas de acumulación de “puntos” o “millas” presentes en las aerolíneas. Hace casi 30 años que American Airlines puso en marcha su programa para viajeros frecuentes para fidelizar a sus clientes. Este plan −que fue pionero entre las compañías aéreas− muy prontamente fue adoptado por la competencia. De hecho, esta práctica se ha extendido a otros mercados y se observa en hoteles, empresas de alquiler de vehículos, tarjetas de crédito, supermercados, entre otros.

Actualmente esta técnica ya no es un elemento diferenciador; es lo mínimo que un cliente espera. Ahora es simplemente un costo añadido para muchos negocios y no un verdadero programa de fidelidad.

El ejemplo anterior demuestra que algunas innovaciones en sí mismas no son elementos que aseguren la sostenibilidad de un negocio, ya que pueden ser rápidamente establecidas como estándares mínimos en una industria. Aunque existen patentes que protegen algunas invenciones, la mayor parte de las “ideas exitosas” buscarán (y podrán) ser replicadas. Con seguridad dentro de muy poco veremos una consola de videojuegos que supere las características del Wii o un circo que emplee el modelo del Cirque du Soleil.

Ese océano que algún día fue azul se teñirá de rojo. Es importante, entonces, que el desarrollo de estas estrategias no se centre en un producto o servicio. Debe irse más allá y crear conceptos revolucionarios y siempre cambiantes. La organización debe estar en capacidad de ir un paso más adelante de la competencia y valer las ventajas que brinda ser pionero en el mercado.

Lo anterior implica la necesidad de un constante cambio. La empresa debe desarrollar habilidades internas para reinventarse permanentemente: no conformarse con una buena idea y siempre pensar en la que vendrá después. Google es un buen ejemplo de esto. Para motivar nuevos desarrollos, la compañía impulsó a los ingenieros a que el 20% de su tiempo de trabajo lo destinaran a algún proyecto de interés personal relacionado con la empresa (Mediratta, 2007). Los resultados fueron sobresalientes. Gracias a esta política se diseñaron nuevos software que han hecho que la compañía siga siendo líder (entre ellos se encuentran GMail y Google News).

Lo anterior es un ejemplo que muestra que sí es posible generar espacios donde se propicie la innovación y constante evolución. Ese es un reto fundamental que deberá enfrentar el emprendedor para mantenerse competitivo.

Hacer productos a bajo costo o diferenciados (Innovación)

Crear mercados donde la competencia sea irrelevante requiere romper con un paradigma existente en la estrategia empresarial que sostiene que sólo se puede optar por dos caminos: hacer productos a bajo costo o diferenciados (innovadores). En realidad estos dos elementos no se contraponen.

Empresas exitosas han logrado implementar ambos elementos simultáneamente. El Cirque du Soleil, por ejemplo, rompió con el esquema tradicional de los circos al desarrollar un montaje dramático de artes circenses y esparcimiento callejero.

A diferencia de los circos existentes en aquel momento, el Cirque no se concentró en ofrecer costosos espectáculos con animales. En cambio, llevó el concepto de “entretenimiento” a un tono más sofisticado al tomar ideas de Broadway para hacer del circo un espectáculo glamoroso de música, danza, acrobacias y payasos.

Esta propuesta atrajo a un mercado nuevo: aquellos que no estaban conformes con los circos tradicionales y a quienes gustaban de las artes escénicas. El Cirque logró ofrecer, entonces, lo mejor del circo y el teatro eliminando al mismo tiempo los elementos más costosos de los circos.

Esta propuesta fue tan exitosa que desde su fundación (en 1984) más de 90 millones de personas han visto sus espectáculos en 271 ciudades, recaudando cerca de 800 millones de dólares anuales.

El caso del Cirque es un ejemplo de que se pueden crear nuevos mercados, ser diferenciado y al mismo tiempo disminuir los costos. Eso es precisamente lo que el emprendedor debe perseguir en su proyecto empresarial. Sin embargo, mantener una ventaja requiere más que un buen producto o servicio, es necesario evolucionar e innovar permanentemente.

Aprende a mezclar el marketing

Una vez que la organización ha definido su o sus mercados metas, comienza a plantear su mezcla de marketing, entendiendo por tal los instrumentos tácticos y controlables que la empresa usa para obtener las respuestas que quiere del mercado hacia el cual se dirige. Esta mezcla consta de todo aquello que pueda hacer la empresa para influir en la demanda de su producto.
Esta mezcla −también conocida como marketing mix− es usada habitualmente para describir los componentes básicos de los programas de marketing. Fue desarrollada en 1950 por Nel Bolden, quien listó 12 elementos con las tareas y preocupaciones comunes del responsable del mercadeo. Esta lista original fue simplificada a los cuatro elementos clásicos, o “Cuatro P”: Producto (o servicio), Precio, Plaza (distribución) y Promoción (comunicaciones), por McCarthy en 1960.

Incluso la Asociación Americana de Marketing (AMA), en 1984, la consagró en su definición de Marketing como: “proceso de planificación y ejecución del concepto precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la organización”. Para muchos autores, la mezcla continúa siendo útil y efectiva, pero a causa de su sencillez, a veces se le relega al estado de una noción semiacadémica. Debido a esto, varios escritores han aumentado el número de variables, pero esto no invalida el concepto original que continúa siendo ventajoso y de fácil aplicación, con adaptaciones para algunos sectores como productos industriales y los tradicionales servicios (intangibles).

Precisamente, en el caso de los productos intangibles (tradicionales servicios) a estas variables clásicas de producto, precio, comunicaciones y distribución o intermediación, le agregamos otras tres “P”: Personal, Physical Evidence (evidencia física) y Procesos. La figura 3 muestra cómo el mercado es el centro orientador al decirnos qué productos quiere el cliente, qué cantidad de dinero está dispuesto a pagar por ellos, dónde y cuándo le gustaría encontrarlo y qué escuchar de ellos. Estos elementos del marketing mix se ampliarán y explicarán a mayor detalle en el capítulo seis.

Naturalmente que no en todos los casos se tiene el mismo control de todas estas variables. Por ejemplo, en la industria farmacéutica la gestión del precio y el canal en algunos productos es limitada. Sin embargo, continúa siendo una buena clasificación de componentes más o menos controlables a la cual algunos autores agregan una quinta variable: el servicio al cliente. Es importante destacar que obviamente cada componente tiene muchas posibilidades y desarrollos.

Una vez determinado el mercado meta y sus características cuantitativas y cualitativas, se hacen los programas parciales, pero coordinados, de producto, precio, distribución, comunicaciones y servicio, lo que es llevado a un plan de mercadeo estratégico, operativo y táctico.

La figura muestra las actividades del marketing bajo otra conceptualización, que incluye desde la necesidad hasta la oferta misma:

Necesidad: sensación de una carencia física, fisiológica o psicológica. Se considera que el hombre en este momento puede no ser consciente ni siquiera de esta necesidad.
Deseo: exteriorización de la necesidad o expresión personal de la voluntad de satisfacer una necesidad, despertar un deseo.
Demanda: suma de deseos. Esta suma de deseos individuales será abastecida por la oferta de productos o servicios para satisfacer estos deseos que inicialmente fueron necesidades.
Oferta: conjunto de productos que se orienta a atender la demanda, satisfaciendo las necesidades detectadas.

El marketing detecta necesidades insatisfechas o insuficientemente satisfechas, hace tomar consciencia sobre ellas y/o estimula los deseos mediante el desarrollo de una oferta que satisfaga la demanda.

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